Применение инновационных технологий в бюджетном учреждении

Зуенкова Ю.А., Петрушевский А.Г., Панина Е.В.

Современному врачу сегодня требуются не только обширные знания в рамках своей профессии и специальности, но и владение управленческими инструментами. Если для руководителей коммерческих клиник это очевидно, то управленцы, работающие в бюджетной сфере, часто оставляют без внимание новые методы.

Ограниченность рычагов давления и инструментов мотивации, характерные для бюджетной сферы, диктуют необходимость применять новые управленческие инструменты и использовать нестандартные подходы. Поэтому именно руководителям бюджетной сферы требуются неординарные компетенции в области менеджмента. Одним из таких относительно новых, но хорошо зарекомендовавших себя подходов в области управления, является LEAN менеджмент.

Что такое LEAN

LEAN (англ. “lean” – тощий, без жира) – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Под потерями подразумевается любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценность для потребителя. В медицине к «потерям» можно отнести все процедуры, которые не несут прямой пользы для пациента. Так, заполнение медицинской документации, ожидание приема врача – не нужны пациенту. Напротив, сбор анамнеза, выполнение медицинских манипуляций – это те действия, от которых напрямую зависит его выздоровление.

По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента.

За рубежом Лин технологии стали внедрять еще в 1990-х годах. За эти годы инструменты LEAN были адаптированы к условиям здравоохранения и активно использовались как на уровне отдельно взятых отделений, так и на уровне крупных госпиталей и сетей клиник.

К основным преимуществам внедрения LEAN в здравоохранении относят:

  • Экономические и финансовые;
  • Организационные;
  • Повышение качества услуг и совершенствование обслуживания.

Если для коммерческих клиник, эти преимущества очевидны и материализуемы в виде прибыли, то результаты внедрения LEAN в бюджетном учреждении не всегда понятны для руководителей.

В качестве демонстрации возможностей применения методики, представлен кейс, описывающий опыт использования инструментов LEAN в отделении лучевой диагностики бюджетного учреждения здравоохранения.

Описание внутренней среды

Отделение лучевой диагностики крупного специализированного стационара представлено одним аппаратом МРТ, на котором за год проводится не более 2000 исследований. Кабинет МРТ оснащен всем необходимым оборудованием для выполнения функциональных проб, являющихся узкоспециализированным исследованием, требующим высоких компетенций персонала. В связи со спецификой контингента данного лечебного учреждения, из всех проводимых в отделении исследований, примерно 30% представляют собой исследования с функциональной нагрузкой (фМРТ). Это может увеличивать продолжительность исследования до 90мин.

Функциональная МРТ (фМРТ) – является методом для изучения мозговой деятельности, основанный на обнаружении изменений в оксигенации крови при повышении нейрональной активностиФМРТ может быть использована для получения активационной карты мозга , показывающей, какая часть мозга участвует в тех или иных психических процессах.

Исходные данные:

  • 7 исследований; 2 смены
  • Узкофункциональный прием
  • 30% – исследования продолжительностью >45мин
  • 70% исследований продолжительностью 30мин
  • 85% исследований однотипные
  • Точность прогноза загрузки отделения >90%
  • Время ожидания исследования пациентом 2 дня

Как оптимизировать работу отделения?

Отделение работает в две смены, за которые выполняется 7 исследований, Таким образом, несмотря на то, что нагрузка распределена равномерно, общая эффективность загрузки аппарата низкая. Учреждение работает в рамках плановой госпитализации. Поскольку все пациенты отделения – стационарные больные, поступающие в плановом порядке то спрогнозировать загрузку отделения не составляет труда. Большая часть проводимых в отделении исследование – МРТ головного мозга (85%), длительность проведения которых стандартизована. Однотипность выполняемых процедур позволяет планировать загрузку отделения, таким образом длительность ожидания процедуры пациентом не превышает 2-3 дней. Все поступающие на исследование пациенты являются бюджетными, поток пациентов на коммерческой основе минимален.

В отделение работает 2 врача (по одному на каждую смену), один из которых заведующий отделением и несет административную нагрузку в дополнение к диагностической. Средний медицинский персонал представлен одной медсестрой. Без сертификата ретгенолаборанта медсестра не имеет юридического права проводить исследования. Таким образом, кадровые возможности среднего медперсонала задействованы не полностью.

В ближайшей перспективе планируется расширение отделения за счет введения в эксплуатацию рентгендиагностического кабинета. Для работы на аппарате потребуются дополнительные сотрудники, а от имеющихся сотрудников потребуется владение обеими модальностями (рентген и МРТ).

Руководителю отделения необходимо решить проблему подготовки отделения к новому масштабу работы. Делегировать имеющихся сотрудников на обучение с отрывом от работы нет возможности из-за загруженности отделения. Кроме того, сами сотрудники слабо мотивированы на повышение квалификации.

Поле проблем:

  • Недостаточная профессиональная квалификация сотрудников для дальнейшего перспективного развития отделения лучевой диагностики, слабая мотивация сотрудников в собственном профессиональном росте;
  • Отсутствие возможности (материальной и фактической) направить сотрудников на обучение.
  • Недостаточное количество кадров как для ведения текущей работы, так и для расширения.

Цели руководителя:

Найти возможности для оптимального использования имеющихся ресурсов с учетом перспектив развития отделения.

Используемые управленческие инструменты:

Руководителем отделения были проанализированы ключевые компетенции отделения и определены основные факторы успеха в будущем.

Ключевые компетенции отделения лучевой диагностики бюджетной организации здравоохранения

Тип ресурсов Описание ресурса Характеристика ресурса
Материальные Высококачественное оборудование для проведения функционального МРТ Сохранить и расширить ассортимент оборудования для выполнения других видов исследования
Пространственные Удобная локализация диагностического отделения в городе (легко добраться) Сохранить отделение, а для этого доказать его дееспособность и полезность
Временные Возможность прогнозировать и регулировать загруженность, относительно ненапряженный график работы отделения Сохранить и увеличить возможность регулировать загруженность, оптимизировать по возможности затраты времени
Кадровые Наличие достаточного количества кадров в рамках существующих потребностей Сохранить и увеличить
Мотивационные Низкая мотивация персонала на освоение современных методик, научную деятельность Существенно увеличить
Компетенции, знания, технологии Высокие компетенции центра в сфере нейрореабилитации Сохранить и использовать
Бюджетные Ограниченный бюджет на развитие отделения, отсутствие бюджета на развитие и мотивацию сотрудников Увеличить локально в рамках отделения


Ключевые факторы успеха отделения

Тип ресурсов Задачи руководителя
Материальные Расширить ассортимент оборудования для выполнения большего рентгенологических исследований
Пространственные Сохранить функционирование отделения в условиях оказания специализированной помощи по лечению и нейрореабилитации пациентов с очаговыми поражениями головного мозга
Временные Оптимизировать рабочее время и использовать его для собственного профессионального роста или укрепления позиций отделения
Кадровые Обучить имеющийся персонал и найти кадровый резерв на случай расширения отделения
Мотивационные Иметь различные инструменты мотивации персонала
Технологические (компетенции, знания) Использовать по максимум имеющиеся высокие компетенции центра в сфере нейрореабилитации
Бюджетные Найти новые возможности привлечения источников бюджета

Итоговая матрица ресурсов

21

Поскольку в настоящий момент имеется дисбаланс текущего и желаемого состояния ресурсов, то для решения поставленных задач руководителем были использованы инструменты LEAN менеджмента.

Что показал LEAN-анализ по видам потерь:

Вид потерь по LEAN Обнаруженные «потери» в отделении
Потери из-за перепроизводства Повторное введение данных в плановые и регулярные отчеты
Потери из-за ожидания ·         Невозможность провести исследование, когда есть «окно» в расписании;

·         Ожидания врача во время проведения фМРТ;

·         Ожидание маломобильных пациентов

Перегрузки, простаивания, лишние процедуры ·         Перезаписывание пациентов из-за срочного возникновения необходимости у них в других процедурах или уточнении данных;

·         «Мономодальность» сотрудников

Потери из-за лишних запасов ·         Наличие свободного помещения, которое можно использовать как дополнительное для переодевания пациентов

·         Недоиспользование кадрового потенциала – медсестра, владеющая необходимыми навыками, но не имеющая сертификата не может разгрузить врачей

Потери из-за ненужных перемещений Уточнение информации о фМРТ исследований при направлении пациентов из других организаций
Потери из-за недоиспользования возможностей Неиспользование высокого коммерческого потенциала отделения и компетенций центра

Поле допустимых решений:

Заведующий отделением предложил руководству и коллегам следующие возможные варианты оптимизации совместной работы:

  1. Все исследования с функциональной нагрузкой планировать на первую смену и установить на это время дежурство зав.отделением. Это позволит ему в интервалах между этапами процедуры вести административную работу, связанную с заполнением плановых и срочных отчетов. Кроме того, основная часть запросов от руководства по отчетности приходится именно на это время.
  2. Сотрудникам, направляемым на обучение, определить график работы во II смену, чтобы они могли посетить необходимые занятия в первой половине дня.
  3. Для того чтобы провести исследование в минимальные сроки после назначения, и при этом оптимизировать работу МРТ кабинета, врачу ОЛД необходимо видеть, свободные часы пациента в режиме онлайн. Для этого необходимо использовать электронные сервисы записи.
  4. Для сокращения времени ожидания маломобильных пациентов, создать систему информирования, позволяющую точно спрогнозировать время прибытия пациента в отделение. А при наличии нескольких маломобильных пациентов подряд, произвести доставку следующего пациента к моменту завершения процедуры у предыдущего. Это позволит уменьшить время такта с 40 мин до 30 мин.
  5. Свободное помещение переоборудовать в дополнительное место для переодевания пациента. Это позволит сократить временные интервалы между пациентами.
  6. Использовать высокие узкоспециализированные компетенции отделения в области фМРТ для проведения платных образовательных циклов как для врачей лучевой диагностики, так и для психологов и психиатров, которым необходимы более глубокие знания о возможностях фМРТ.
  7. Совместно с обученными врачами-психиатрами и психологами создать поток платных пациентов для проведения фМРТ. Полученный доход от платных услуг использовать как средство мотивации для сотрудников, а также для развития отделения.
  8. Обеспечить в отделение стажировку слушателей курсов «Лабораторное дело в рентгенологии» для привлечения кандидатов на трудоустройство.
  9. Нанять штатного специалиста для обработки данных ФМРТ. Это позволит быстрее осуществлять заключение по специализированным исследованиям. Кроме того, это даст возможность проведения научных исследований на базе отделения, что может служить как дополнительным стимулом как для привлечения молодых мотивированных специалистов, так и базой для дальнейшего развития образовательных циклов.
  10. С помощью матрицы Хосин Канри выровнять цели работы отделения с планами сотрудников. Создать положение об отделе, которое будет регламентировать постоянное профессиональное совершенствование сотрудников и инструменты его контроля.
  11. Для каждого пациента разрабатывается индивидуальная программа реабилитации. В рамках кайдзен-мероприятий обсудить с направляющими врачами разные возможности оптимизации направления пациентов в отделение, включение высокотехнологичных исследований в комплексную программу нейрореабилитации.
  12. Оптимизировать документооборот внутри больницы, касающийся заполнения плановых отчетов. Для этого выделить отчеты, не требующие для их заполнения специальных знаний, и делегировать их заполнение медицинскому статисту с предоставлением доступа к базе данных для заполнения.

Для решения поставленных задач использовались инструменты LEAN:

8W, 5S, Just-In-Time, Takt Time, Хосин Канри, Kaizen.

Заключение:

  1. Здоровье пациента и медицина – те сферы, которые сложно оцифровать. Часто попытки внедрения LEAN, равно как и прочих управленческих инструментов, разбиваются о ригидность системы. Любому руководителю важно управлять зоной ответственности, которая находится в поле его руководства (например, навести порядок на рабочем столе под силукаждому), влиять на активности, находящиеся в зоне его частичного управления (например, управление расписанием назначения исследований), и выдвигать предложения по оптимизации тех областей, которые требуют системной работы и вмешательства вышестоящих структур.
  2. Внедрение любой новой управленческой технологии должно происходить постепенно. Начинать лучше с тех сфер, изменения в которых вызовут положительную реакцию коллег и не приведут к потери важной информации или ущербу работе отделения.
  3. Как и любая инновация, LEAN технологии работают только при условии их адаптации к специфике отрасли.
07.06.2017