Мотивация сотрудников

Говоря о персонале, сегодня я наблюдаю две тенденции: очень большую текучку кадров и проблемы с качеством работы. И то, и другое мне кажется следствием витиеватых схем мотивации, которые разрабатывают клиники. Многие внедряют очень сложные схемы, не проверив, как они будут работать в различных условиях.

Пример

Поэтому важно изначально создавать модель мотивации, которая будет работать правильно в различных ситуациях. Она должна позволять доктору зарабатывать достаточно, когда в клинике мало пациентов, при этом, если пациентов станет много, он не должен внезапно начать получать больше, чем самая яркая «звезда» города.

Даже если таких очевидных ошибок нет, сложные системы мотивации плохо работают в медицине. Многие врачи не склонны глубоко вникать в такие системы. Руководитель клиники может установить условные пороги, по достижении которых доктор получит сколько-то дополнительных бонусов, либо привязать «процент» к выручке клиники (отделения). Но доктора не хотят считать эти цифры. Мой опыт показывает, что такие системы приводят лишь к тому, что врачи уходят после того, как в один из месяцев получают зарплату меньше, даже не вдумываясь в то, почему это произошло.

Рассчитывая схему мотивации, надо помнить:

С врачами дело обстоит сложнее. При поиске оптимального гонорара для врача нужно учитывать множество параметров, таких как загрузка, условия работы, степень «сложности» пациентов, наличие «собственного» пациентопотока и так далее. Увы, то, что ценится более всего врачами, — степень сложности выполняемых манипуляций, далеко не всегда играет существенную роль (инвесторы, как и простые люди, ценят «сервис», а «качество» оценить не могут). Мотивировать врачей без повышения им зарплаты можно, но порой требует даже бОльших затрат. Многие предложения топовых кадровых агентств для найма лучших врачей подразумевают рост «скрытых» затрат клиники. К примеру, это может быть покупка [самого] современного оборудования.
Есть еще один механизм: докторов можно мотивировать коллективом, атмосферой для них. С учетом нарастающего хаоса во многих клиниках, врачи все большее внимание обращают на общую атмосферу, рабочую среду. Пятьдесят процентов успеха здесь дает качественная медицинская информационная система. Другие слагаемые успеха — адекватные сотрудники на ресепшн, уважительное отношение со стороны руководства, удобное расписание. Расписанием должен заниматься главный врач или тот, кому он это поручит. Порой нужно сломать голову, но сделать так, чтобы рабочие часы были комфортными для большого количества докторов. При этом передавать им самим задачу составления собственного графика — ошибка, потому что, формируя его, врачи могут сделать расписание неудобным для пациентов. Безусловно, нельзя допускать такой мотивации врачей, которая шла бы в ущерб пациентопотоку.

На чем можно и на чем нельзя экономить

На зарплатах врачей экономить нельзя совершенно точно. При открытии клиники на оплату их труда может идти 40-50% всех операционных расходов. Это надо заранее закладывать в бизнес-план. При росте доходов клиники эта доля, естественно, будет снижаться.

Также нельзя экономить на вещах, которые связаны с рисками для жизни и здоровья пациентов. Можно не иметь в клинике самого современного устройства, которое позволило бы открыть конкурентное направление, рентгена, даже ультразвука. Но нельзя экономить на средствах дезинфекции, на правильном медицинском инструментарии и всем том, что обеспечивает безопасность пациента. Там, где это вопрос комфорта, а не жизни, можно заменять зарубежные расходные материалы отечественными, закупаемыми по более низким ценам. А вот в случаях, когда от типа инструментария зависит безопасность пациента, — нельзя. Чтобы определить, где речь идет о комфорте, а где — о безопасности, важна грамотная экспертиза. В ряде случаев при определении целесообразности покупки более дорогого оборудования инвесторам стоит прибегать ко второму мнению.

Необязательно полностью отказываться от более комфортных материалов — можно отчасти переносить эти расходы на пациентов. Купить, помимо самых дешевых салфеток, набор топовых, очень качественных, но разрешить их применять за дополнительную плату. Особенно хорошо это работает при большом потоке пациентов по каналу ДМС.

Вы не можете предложить пациенту: «Доплатите, чтобы вас оперировали острым скальпелем, а не тупым».

Обобщая, думая об экономии, нужно постоянно помнить об этике, потому что себестоимость медицинской услуги может снижаться до минимума. Но остановиться надо там, где начинает страдать безопасность медицинских манипуляций. К сожалению, на безопасности экономят повсеместно. Это касается вопросов дезинфекции и качества материалов, и сейчас мне известны десятки клиник, которые не брезгуют повторно пускать в оборот одноразовый инструментарий с целью экономии. Успешны ли такие клиники в экономическом аспекте? Нет. Потому что когда ты начал экономить на условных одноразовых катетерах, то перешагнул своеобразную этическую черту, а оставшийся в клинике коллектив принял эти правила игры. Говоря очень мягко, люди, которые могут с позволения руководства использовать небезопасные техники, могут позволить себе много чего еще такого, что негативно скажется на пациентопотоке.

В следующей части Ярослав Ашихмин расскажет, как скорректировать продвижение клиники в кризисное время, где найти кризис-менеджера и когда стоит продавать бизнес.

*Настоящее интервью является отражением личной точки зрения автора. В нем он выступает как независимый эксперт, не представляя какую-либо компанию.