Рекомендациями делится Кальдин Константин Михайлович.

Формула расчета финансового плана врача:

Финансовый план врача = <Количество плановых рабочих часов> Х <Плановая стоимость часа> Х <Плановый показатель загруженности>

Существует простейшая формула, которой я пользуюсь с 2000 года. Благодаря ее применению была улучшена эффективность многих лечебных учреждений.

• Все не инвестиционные точки роста лежат внутри этой формулы.

• Если мы не можем по тем или иным причинам применять формулу, то мы не сможем построить эффективный и доказательный бюджет в части доходов.

• Использование формулы показывает, кто на самом деле управляет лечебным учреждением – персонал или руководство.

• При определенных условиях формула может быть использована как основа эффективной финансовой мотивации врачей.

Сегодня я расскажу об одном государственном лечебном учреждении, которое состоит из нескольких подразделений. У них не было никаких проблем по стационару, но были сложности с поликлиникой – не хватало ресурсов. Необходимо было выходить на рынок платных услуг. Существовало два потока – ОМС и платные услуги. Выручка платного отделения на тот момент составляла всего 200 тысяч рублей в месяц.

Нам нужно было изучить работу организации, а также предложить программу мероприятий по повышению выручки до 1 млн рублей в месяц. На самом деле эта цифра – представление главного врача лечебного учреждения, которая могла быть подвергнута сомнению.

Мы начали изучать ЛПУ, исходя из логики приведения данной формулы.

Выявленные проблемы:

1. Простой мощности (нет врачей в кабинетах) – 40%.

Первая точка роста – это коэффициент использования мощностей. Смысл очень простой – кабинет есть, а врача в нем нет. Я видел много лечебных учреждений, где существует до 50% простой мощности и при этом руководитель говорит, что денег не хватает. Также встречаются ситуации, когда мощность составляла менее 50%, но при этом люди думали о том, что необходимо эти мощности расширять – т.е. строить корпуса, открывать кабинеты.

2. Стандартное время приема – 40 минут.

Я впервые столкнулся с ситуацией, когда время приема врача-терапевта составляло 40 минут. Длительность посещения подтверждалась просто – электронной записью. Первый пациент мог записаться в 8 утра, второй – в 8.40 и так далее.

3. Стоимость первичного приема – 650 рублей, повторного – 425 рублей.

Напоминаю, что в обоих случаях длительность приема – 40 минут.

4. Разделение потоков ОМС и платных больных нет.

5. Установлены планы по приему платных больных – 1, 2 талона в день (в соответствии с ними – финансовые планы).

6. Отсутствие любого, даже формального контроля над потоками пациентов.

В ходе анализа доказано:

1. Фактическое время приема пациента – не более 20 минут.

2. Все врачи с легкостью выполняли финансовые планы.

3. Реальный потенциал платного отделения не 1 000 000 рублей, а 3 000 000 рублей.

4. Вместо этого: несанкционированный частный прием.

Возвращаясь к формуле. Первая точка роста 40% простой мощности – это «количество плановых рабочих часов». Что касается «плановой стоимости часа», то я говорил о том, что плата за первичный прием – 650 рублей, повторный – 425, и все за 40 минут – это не логично. Если 40 минут идет первый прием, то в первом случае стоимость часа будет выше на 50%, нежели во втором.

Я поинтересовался, на основании чего была сформирована данная стоимость. В моем понимании, если не брать во внимание фактор времени, то плата за первый и второй прием должна быть одинаковой. Мне ответили, что так посчитали экономисты.

Плановый показатель загрузки выполняется, очевидно, за счет установки 40-минутного талона. Фактически загрузка очень искусственно раздувается и создается впечатление загруженного учреждения. К сожалению, эта ситуация порождала логику несанкционированного частного приема. Для медицинского учреждения все эти параметры были выгодны.

Руководство ЛПУ считало, что нужно использовать метод «тайного покупателя». На самом деле, такой инструмент является вторичным.

В медицине время играет очень важную роль – длительность приема зависит от количества кабинетов. Также существует ограничение, связанное с графиком работы медицинского учреждения. Время, достаточное для приема одного пациента, определяется самим ЛПУ. Это один из критериев качества.

В лечебном учреждении всегда идет борьба за ресурсы. С одной стороны, это руководство, с другой – врачебный персонал. Государственное учреждение борется за время, а частное – за ценообразование. Существует возможность самостоятельного формирование цены. Из-за этого происходят интересные моменты.

В данном случае врачи просто создали выгодные для себя условия, которые позволили заниматься несанкционированными частными приемами.

Причины:

1. Отсутствие адекватного планирования графиков работы врачей.

2. Искусственно завышенная продолжительность приема.

3. Так как не разделены потоки, сложно точно понять потребность поликлиники в мощностях для ОМС пациентов.

4. Искусственно заниженные планы на платном приеме.

5. Неадекватное ценообразование.

Устранение этих причин должно было привести к тому, чтобы в медицинском учреждении произошел приток клиентов. Главный врач думал, что нужна новая система управления или применение эффективной мотивации врачей. Но система мотивации – это всего лишь инструмент. Прежде всего нужна модель, а уже потом – инструментарий.

Главное – посмотреть, насколько эффективно применяется та формула, о которой я упомянул выше.

Аналитические показатели (за анализируемый период)

• Стоимость рабочего часа

• Стоимость посещения

• Выручка на физическое лицо

• Посещения на физическое лицо

• % первичных к посещениям

Посещение на физическое лицо – это один из главных критериев оттока клиентуры. Берем гематологическое отделение лечебного учреждения, форма собственности не важна. Период – полгода. Среднестатистический пациент делает 1,5 посещения на физическое лицо, а то еще и хуже – 1,2. Причины оттока могут быть совершенно разными. Но посещения на физическое лицо – это фактически универсальный показатель.

Доступные показатели для любой клиники (за анализируемый период)

• Количество рабочих часов

• Выручка

• Количество посещений

• Количество пациентов (физ. лиц)

• Количество первичных пациентов

Эти 10 параметров (аналитические и доступные) лежат в основе точек роста ЛПУ. Все они объясняют одно – почему не обеспечена загрузка врача.

Эту методику мы применяем уже 15 лет. Многим учреждениям с помощью нее мы помогли стать эффективными.

У некоторых главных врачей неправильное представление о бизнесе, я хочу его скорректировать. В большинстве случаев считают, что главная цель бизнеса – это прибыль, причем здесь и сейчас. На самом деле самое важное – это рост и управление будущих прибылей. Должно быть обоснование того, сколько ты заработаешь через 5 лет.

Существуют показатели будущего, которые влияют на прибыли.

Показатели будущего.

• Удовлетворенность клиентов

• Удовлетворенность сотрудников.

• Качество медицинской помощи.

• Социальная ответственность.

Если вы хотите истинно управлять будущими прибылями, вы не можете не думать о качестве медицинской помощи. Это самое главное доказательство того, что медицина – это бизнес.

Статья взята из источника: hospitalmanagers.ru.

0
08.11.2016